Jedem Unternehmer ist bewusst, dass loyale und motivierte Arbeitnehmer der Schlüssel zum Erfolg sind. Doch was passiert, wenn es zu einer Krise wie der aktuellen Corona-Pandemie kommt und innerhalb eines Tages alle Fitness- und Gesundheitscenter schliessen müssen? Das stellt die Führungskräfte vor bisher ungeahnte Herausforderungen – personell wie finanziell. Wie Sie diese neue Situation meistern und worauf es dabei getreu dem Motto «Jetzt erst recht» ankommt, lesen Sie hier.
Die Corona-Krise verursachte neben der vorübergehenden Schliessung der Fitness- und Gesundheitsanlagen auch zahlreiche erhebliche Einschränkungen im Sozialleben, aber auch gravierende negative Folgen in der Wirtschaft (Umsatzeinbrüche, Liquiditätsengpässe, Ausgangsbeschränkungen sowie Arbeitsplatzverlust, Kurzarbeit etc.). Gerade deshalb ist für die Bewältigung dieser Krise ein umfangreiches Grundverständnis menschlichen Verhaltens in solchen Ausnahmesituationen notwendig.
Machen Sie aus der Not eine Tugend!
Jetzt heisst es umzudenken und gemeinsam den «Spirit» zu nutzen: Negative Emotionen müssen möglichst schnell in eine Aufbruchsstimmung umgewandelt werden, denn in jeder Krise stecken auch immer zahlreiche Chancen für alle Beteiligten. Als Unternehmer überdenkt man möglicherweise das Geschäftsmodell, macht aus der Not eine Tugend und setzt vermehrt auf digitale Lösungen bzw. alternative Trainingsangebote oder nutzt die Solidarität sowie ein neues gemeinsames Ziel für das Teambuilding. Besonders in Krisenzeiten kristallisiert sich hier eine gute Führungskraft heraus, die diese Herausforderungen annimmt und in positive Energie und Fortschritt umsetzt. Es gilt, die Motivation (statt den Frust) aller Beteiligten jetzt hochzuhalten, offen zu kommunizieren und gemeinsam an einem Strang zu ziehen!
«Calmness unter Stress» – Leadership während der Krise
Jeder Mensch erfährt in seinem Leben gesellschaftliche Krisen. Für alle Krisen gilt, dass eine Person, ein Team oder ein System (Unternehmen, Staat etc.) aus einer täglichen Routine gerissen wird und bisherige übliche Problemlösungen für neue Situationen nicht mehr hilfreich – möglicherweise sogar kontraproduktiv – sind. Als Führungskraft und insbesondere als Krisenmanager mussten und müssen sich Betreiber wie Centerleiter vergegenwärtigen, dass das menschliche Verhalten grundsätzlich in folgendem Vier-Phasen-Modell abläuft:
In diesen Zeiten wird uns erst die Bedeutung von professionellem Krisenmanagement bewusst. In der Regel sind die meisten Führungskräfte mit einer solchen existenziellen He-rausforderung bzw. einem exogenen Schock wie der Corona-Krise noch nie konfrontiert worden.
Sehr wichtig ist grundsätzlich, dass man möglichst schnell in die Phase drei kommt, sozusagen fähig ist, zu akzeptieren, denn erst dann passiert der erste Schritt «nach vorne». Durch den exogenen Schock der behördlich angeordneten Centerschliessungen hätte Lamentieren nichts gebracht, sondern es waren schnelle Lösungen gefragt. Soll heissen: Es galt, zusammen mit den Mitarbeitern die neuen Herausforderungen, die nicht beeinflussbar waren, so anzugehen, dass die eigene Regulations- und Handlungsfähigkeit trotzdem erhalten blieb. Man muss in kritischen Phasen als Führungspersönlichkeit immer in die «Metaperspektive» wechseln, denn nur dadurch erkennt und respektiert man die Grenzen der Kontrollierbarkeit und kann somit Krisen besser bewältigen. Gemäss dem Motto «Es gibt immer eine Alternative» reagiert man eben nicht mit Schockstarre und Lähmung, sondern mit neuen Denkmustern/Ideen, alternativen Lösungsansätzen und noch mehr Zusammenhalt.
Mit Resilienz, Flexibilität und Solidarität aus der Krise führen
Zahlreiche Unternehmen der Fitness- und Gesundheitsbranche haben gezeigt, dass sie als Team mit innovativen Lösungen und schnellen, flexiblen Veränderungen auf die Corona-Krise reagiert haben. Entscheidend war und ist hierbei, sich immer proaktiv mit der Krise auseinanderzusetzen, seine Möglichkeiten auszuloten und als Team nach Lösungen zu suchen. Der erfolgreiche Umgang mit existenzbedrohenden Krisen macht Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmen grundsätzlich resilienter und belastbarer, sofern sie diese meistern (vgl. Tab. 2). Und dieses resiliente Verhalten sowie die damit einhergehende lösungsorientierte und positive Managementphilosophie sollten Führungskräfte verinnerlichen, täglich vorleben und offen kommunizieren. Das motiviert nicht nur die Mitarbeiter, sondern gibt auch Sicherheit und stärkt den „Teamspirit“, da jeder in die Lösung involviert ist und sein Bestes dazu beitragen kann, die Krise abzuwenden.
Der Schlüssel zum Erfolg: Die richtige Krisenkommunikation
Krystek und Hünecke (2020) unterscheiden grundsätzlich destruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen wie
und konstruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen wie
anführen.
Als Manager entscheiden Sie, welcher Seite Sie die grössere Bedeutung beimessen, aber die Krisenkommunikation spielt eine extrem wichtige Rolle, die Sie niemals unterschätzen sollten. Nach Ducki (2017) bedarf das Krisenmanagement «einer klar strukturierten, eindeutigen und präzisen Kommunikation: Menschen müssen informiert und geleitet, Massnahmen koordiniert und erklärt werden. Falsche Kommunikation kann Krisen vergrössern, richtige Kommunikation kann sie begrenzen.» Nach Suppiger (2020) sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit die wichtigsten Ziele einer professionellen (Krisen-)Kommunikation. Einige seiner Eckpunkte lauten:
Tab. 2: Erfolgsfaktor Resilienz (gekürzt und leicht modifiziert nach Wellensiek & Kleinschmidt (2015))
Gerade in sehr unruhigen Zeiten setzen sich gut informierte und in die Abläufe einbezogene Mitarbeiter für die Organisation und das gemeinsame Ziel ein.
Ängste und Sorgen nehmen – die Motivation sichern
Im Hinblick auf die individuellen Bedürfnisse, Sorgen und Ängste der Arbeitnehmer sind persönliche Mitarbeitergespräche entscheidend. So mancher bisherige Leistungsträger tut sich in sehr kritischen Phasen schwer und fühlt sich überfordert, während andere in extremen Belastungsphasen plötzlich zu Höchstleistungen auflaufen und relativ mühelos ihr Potenzial abrufen/entfalten können. Es geht in diesen Gesprächen in einem ersten Schritt darum, mit jedem Mitarbeiter persönlich eventuelle Ängste (Arbeitsplatzverlust etc.), Sorgen (finanzielle Probleme) und möglicherweise auch entstehenden Frust (unzureichende Informationen vom Unternehmen etc.) zu besprechen. In einem zweiten Schritt können idealerweise einige Punkte entkräftet und Gegenstrategien entwickelt werden. Exemplarisch wird dem Mitarbeiter kommuniziert, dass der Arbeitsplatz sicher ist, die Studiengebühren bezahlt werden, auch wenn vorübergehend Kurzarbeit eingeführt wurde. Für mögliche finanzielle Engpässe bei Mitarbeitern findet man in der Regel auch passende Lösungen. In manchen Fällen wird man sich als Unternehmer auch ehrlich entschuldigen, wenn die Informationspolitik extrem schlecht und/oder widersprüchlich war. Eine solch heftige Situation hat bisher in dieser Konsequenz noch keine Führungskraft erlebt, was zwangsläufig zu Informationsasymmetrien und Missverständnissen führt. Offen und ehrlich Fehler zugeben und sich zu entschuldigen zeigt Verantwortungsbewusstsein und Führungsstärke.
Grundsätzlich gilt es, in diesen Eins-zu-eins-Gesprächen individuelle demotivierende Elemente zu erkennen und idealerweise auszuräumen oder zumindest abzuschwächen. Mögliche Bedürfnisse, in Anlehnung an die bekannte Maslow-Pyramide, nach Sicherheit, Angstfreiheit, Zusammengehörigkeit, Sinnstiftung, Potenzial-entfaltung, Perspektiven, Wertschätzung etc. stehen individuell im Fokus. Das ist gelebte «begleitende» Personalführung, um nach dem Ende des Shutdowns möglichst motiviert, engagiert und mit einem hohen Commitment den Neustart zu schaffen und das Team noch enger zusammenzuführen.
«Nach vorne» denken und für Veränderungen bereit sein
«Zukunftsfähigkeit sichern», das ist nach Sprenger (2012) die vierte (wichtige) Kernaufgabe. Gute Führungskräfte denken «nach vorne», erweitern Horizonte, fördern Vorstellungsvermögen für eine bessere Zukunft und erhöhen somit die Veränderungsbereitschaft.
Gute Führungskräfte gelten als wichtige Botschafter der Zukunft. Ein klares und positives Bild der möglichen (Unternehmens-)Zukunft vermittelt den Mitarbeitern Sicherheit und lässt die Angst schwinden bzw. in den Hintergrund treten. Man sieht den «Gipfel» als Fernziel, die «Schlucht» in der Krise, die man angespannt überquert, wird relativiert. Als weitere Komponente spielt der Erfolgsfaktor «Ergänzendes aufeinander Zugehen mit einem hohen Verantwortungsgrad» für alle Beteiligten eine grosse Rolle. Teamarbeit ist die Fähigkeit, zusammen auf eine gemeinsame Vision – nach vereinbarten Leitwerten und Spielregeln – hinzuarbeiten. Es ist die Begabung, individuelle Fähigkeiten, Stärken, Ressourcen und Kompetenzen in die Richtung der gesetzten unternehmerischen Ziele zu lenken. Gleichzeitig ist es der «Kraftstoff», der es möglich macht, dass gewöhnliche Menschen – gerade in Krisenzeiten – aussergewöhnliche Ergebnisse erzielen.
Fazit
Auch wenn Krisen massgeblich negative Auswirkungen auf die Gesellschaft und Wirtschaft haben, beinhalten sie auch immer zahlreiche Chancen und Entwicklungspotenziale. Grosse Krisen zeigen uns, um wie viel grösser unsere Ressourcen sind, wenn sie sinnvoll gebündelt und kanalisiert werden. Gerade nach dem Shutdown wurden in zahlreichen Unternehmen unter Hochdruck relativ schnell neue Dienstleistungen/Produkte wie digitale Workouts, Krisenberatung, Online-Betreuung generiert und es wurde unternehmensintern als auch branchenübergreifend eng zusammengearbeitet bzw. kooperiert. Und nun geht es darum, diesen «Spirit» im Team/Unternehmen beizubehalten und motivierende Ziele für 2020 zu stecken. Denn eines ist sicher, nach Corona werden noch mehr Menschen auf ihre Gesundheit bzw. Fitness achten: Lassen Sie mich deshalb mit folgendem Zitat von Schoppenhauer schliessen: «Gesundheit ist nicht alles. Aber alles ist nichts ohne Gesundheit!»
Auszug aus der Literaturliste
Für eine vollständige Literaturliste kontaktieren Sie bitte marketing@dhfpg-bsa.de.
Karl Drack
Karl Drack, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler M. A., war langjähriger Betriebsleiter im Gesundheitsbereich. Als Coach/Unternehmensberater ist er spezialisiert im strategischen Kompetenzmanagement. Seit 1998 ist er Dozent an der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement (DHfPG) und der BSA-Akademie.
