Das nüchterne Fitnesstraining Frühsport ohne Frühstück: Fatburner oder ungesund?
7. Februar 2020
Konfliktpunkt: Meinungsverschiedenheiten
7. Februar 2020

Der Fitnessmarkt im Spannungsfeld zwischen Discounter und Premium, was können Betreiber tun?

Das PRIME TIME Team zum «Lernen» im FR!TZ in Illnau.

Seit 1990 hat sich die Reaktionsquote im Fitnessmarkt von durchschnittlich 2,5 Prozent auf über 13 Prozent erhöht. Wenn man diese Werte für den Deutschen Markt auf die Schweiz projiziert, bedeutet das, dass es 1990 in der Schweiz bei 6,8 Mio. Einwohnern 155’000 Member gab. Heute sind es bei mehr als 8 Mio. Einwohner und demzufolge mehr als 1 Mio. Mitglieder. Zwar ist die Bevölkerung in Deutschland von 1990 bis 2018 nur um vergleichsweise geringe 3 Mio. gewachsen, aber durch den Anstieg der Reaktionsquote trainieren statt 2 Mio. Mitgliedern heute 10,6 Mio. D. h. mehr als 800’000 Member plus in der Schweiz und in Deutschland mehr als 8,5 Mio. Eigentlich müsste es in einem solch dynamischen Wachstumsmarkt allen gut gehen. Tut es aber nicht… Gerade mittelpreisige Clubs (um EUR 50 p.M. in Deutschland, zwischen CHF 800 bis 1’000 für das Jahresabo in der Schweiz) sind «unter Druck».

Der Fitnessmarkt unterscheidet sich da nicht von anderen Märkten. Denn in jedem sich entwickelnden Markt entstehen Marksegmente, denn die Bedürfnisse der dazukommenden Mitglieder sind unterschiedlich. Es gibt dann kein «one size fits all» mehr. Nur zu Beginn einer Marktentwicklung gibt sich der Kunde mit EINER Lösung zufrieden. Wie seinerzeit im Automobilsektor mit dem Ford Modell T oder dem VW Käfer oder bei den Handys das Nokia 3210. Ford hat heute zig Modelle, aber es nicht geschafft sich klar zu positionieren. Volkswagen war da erfolgreicher, hat mehr als ein Dutzend Konzernmarken, die, grob gesagt, alle das gleiche anbieten und sich nur in der «Verpackung» – d. h. für jede Zielgruppe ist eine Automarke positioniert – Skoda für den Preisbewussten, Volkswagen für den vernünftigen Qualitätsbewussten und Audi für den sportlichen «Aufsteiger».

Ich gehe klar davon aus, dass der Fitnessmarkt weiter wächst. Selbst das platzen der Dotcom-Blase nach den 9/11-Anschlägen mit der Rezession zum Jahresende 2002/03 und nach der Lehmann Pleite 2008 haben das Fitnessmarktwachstum nur kurzfristig etwas eingebremst. Dann ging es kontinuierlich weiter mit 2 bis 4% Marktwachstum im Jahr. Es gibt nicht viele so dynamische Märkte wie die Fitnessbranche. Wenn wir von 13 Prozent Reaktionsquote ausgehen, müssen wir diese vergleichen mit den über 20 Prozent in den USA. Jetzt werden viele einwerfen, dort ist vieles anders. Aber wie sieht es mit den über 20 Prozent in den skandinavischen Ländern aus? Meine Überzeugung ist, dass wir 2030 spätestens bei 1,6 Mio. Trainierenden in der Schweiz und 16 Mio. Fitnessclubmitgliedern in Deutschland angelangt sein werden. Das wäre ein Wachstum von knapp 600’000 neuen Mitgliedern in der Schweiz und fast 6 Mio. neue Member in Deutschland.

Ganz klar wird sich der Markt weiter segmentiert werden. Waren es die letzten zehn Jahre vor allem die Discounter die das Wachstum vorangetrieben haben, sind jetzt Boutique-Studios der nächste Trend. So neu ist dieser Trend allerdings nicht. Mrs. Sporty und Bodystreet haben diesen Trend in den letzten zehn Jahren begründet und sind erfolgreich gewachsen. Bodystreet hat sogar einen ganzen Markt «geschaffen» EMS Studios, die es in dieser Form so nur in Deutschland gibt.

Discounter sind vom Angebot vergleichbar mit den klassischen Studios. Zu Beginn der Entwicklung fehlten die «teuren» Kursprogramme und die «teuren» Wellnessbereiche, aber auch diese hochpreisigen, investitionsintensiven Angebote sind für Discounter keine Tabus mehr. Als Discounter wird im Allgemeinen der Markt bis EUR 30 p. M. und in der Schweiz ca. CHF 500 p. a. definiert.

Von der Hardware sind die Discounter wie hier clever fit top. Punkten müssen Einzelbetreiber über die Software (Team) und vor allem die Zielgruppen-Ansprache.

Woher rührt der Erfolg des Discount-Fitness-Marktes? Die Discounter nutzen die Preiselastizität des Marktes. Rainer Schaller von McFit war der weltweite Begründer dieses Marktsegmentes. Aus dem Lebensmittel-Einzelhandel kommend, kannte er die Marktgesetze: Die Aldis und Lidls haben seit den 1970er Jahren nur den lokalen Kaufleuten das Leben schwer gemacht, bis Rainer Schaller diese Entwicklung im Fitnessmarkt initiiert hat.

Preiselastizität bzw. ein elastischer Preis bedeutet, dass wenn man den Preis z. B. um zehn Prozent senkt, dass der Absatz um mehr als zehn Prozent steigt. Der Fitnessmarkt ist absolut preiselastisch, ganz im Gegensatz z. B. zu Benzin oder Diesel. Hier kauft der Kunde im gleichen Umfang, selbst wenn die Preise steigen.

Rainer Schaller hat den Preis verglichen mit «normalen» Fitnessanlagen Ende der 90er Jahre um 60 bis 70 Prozent gesenkt, also zwei drittel, hat aber gleichzeitig im Schnitt mehr als sechsmal so viele Member wie der Durchschnitt generiert. Das rechnet sich, wenn man keine personalintensiven Dienstleistungen anbietet, sondern «nur» Geräte und Angebote «vermietet».

In den letzten Jahren sind viele Nachahmer-Produkte im Discount Segment entstanden. Grössere Ketten, FitX und Fit/One, haben sich differenziert in dem sie noch einmal grösser und besser ausgestattet sind als McFit, z. B. mit Live Kursen, Wellness etc. In der Schweiz begründete basefit.ch diesen Trend.

Getrieben durch diese Entwicklung scheint der Urheber des Discount Segments, McFit, auch nicht mehr mit einer «One Discounter Fits All» das Discount-Segment abzudecken. McFit entwickelte neue Produkte und hat diese auf dem Markt positioniert. HIGH FIVE als noch günstigeres und Functional/Cross Fit orientiertes Angebot, John Reed als Music Club für eine junge, urbane Zielgruppe im «Premium» Discount Segment.

Vergleichbar wie im Lebensmitteleinzelhandel, wo der Kunde Low Involvement, Low Interest-Produkte im Discounter (z. B. Hygienepapiere) aber High Involvement, High Interest (z. B. Bio-Käse) teuer im Fachgeschäft kauft, funktioniert inzwischen der Fitnessmarkt. Der Aldi direkt neben dem Alnatura mit den «gleichen» Kunden ist im Lebensmittel-einzelhandel «normal». Ähnlich entwickelt es sich im Fitnessmarkt: Kraft und Cardio Training sind ein sogenanntes «Commodity», ganz gleich ob Premium oder Discounter, alle bieten Cardio und Kraft von der Basis her in gleicher Qualität an. Discounter haben die gleichen Geräte wie die Premium-Anbieter.

Das heisst für das klassische Fitnessstudio kann sich ein weiterer «gefährlicher» Trend entwickeln: «Mein Kunde» wandert ab und kauft sich ein Abo im Premium- oder Hard-Discounter und zusätzlich bucht er Stunden in einem der neuen Boutique-Konzepte, z. B. HIIT Trainingskonzepte wie Barry`s Bootcamp, Orangetheory aber auch Yoga, Barre oder andere spezialisierte Angebote. Wenn er dann noch bei einer B2C-Plattform wie Urban Sports Club oder Fit Fox in Deutschland oder Gymhopper in der Schweiz Member wird, hat der klassische Fitnessclub noch nicht einmal mehr regelmässige Einnahmen. Das war aber bislang die Stärke des Fitness-Modells – Mitgliedschaften als regelmässige Cash Flow Basis.

So… Was macht man jetzt als Besitzer eines klassischen Fitnessclubs im mittleren Preissegment? Beziehungsweise: Was hätte man machen können?

Einige lokale Anbieter sind den Weg gegangen: «If you can`t beat them, join them», d. h. sie wurden Lizenznehmer bei clever fit et al. oder entwickelten ein eigenes Discount-Konzept und gingen in die vollständige Marktabdeckung in ihrer Region. Musterbeispiel und «Role Model» ist hier die Unternehmensgruppe Pfitzenmeier in der Rhein-Neckar-Region. Mit mehr als fünf Brands unterschiedlich positioniert wird der Markt komplett von Discount bis Premium und sogar mit Medical-Fitness abgedeckt. Das Unternehmen strebt an, den kompletten regionalen Markt quer durch alle Segmente zu besetzen.

Auch eine Differenzierung über Spezialgeräte wie zum Beispiel Sensopro ist möglich.

Im Konsumgütermarkt ist das seit langem eine erfolgreiche Strategie. Konzerne wie Nestlé, aber auch DM oder Migros haben hunderte von Subbrands, die unterschiedlich positioniert sind, um für alle Konsumenten etwas zu anzubieten.

Und wenn man den Trend nicht rechtzeitig erkannt hat? Hier sei das Beispiel Fitness First zu erwähnen. 2010 von den jetzigen Eigentümern erworben, war zunächst das Ziel, die eher mittelpreisige Kette weiter auszubauen. Aus dem Markt kamen Nadelstiche, die den einstigen Marktführer zunächst nur «geärgert» haben, die grossen Discounter, die EMS Clubs, Cross Fit Boxen, aber auch lokale Ketten wie ElbGym oder auch PRIME TIME fitness setzten Akzente in den Grossstädten. In kleineren Städten waren es lokale Ketten oder Discounter, die dem deutschlandweiten Marktführer «zusetzten». Erst mit dem neuen Geschäftsführer Martin Seibold wird eine neue Strategie umgesetzt. Die Top-Clubs in den Grossstädten sollen eindeutig Premium positioniert werden. Clubs in weniger kaufkräftigen Regionen werden entweder verkauft, geschlossen oder in eine Filiale der zugekauften Discount-Kette smile X gewandelt. Der ehemalige Wettbewerber ElbGym aus Hamburg wurde gekauft und wird punktuell in weitere Grossstädte expandiert. Ob hier das Label ElbGym z. B. auch in München an der Isar verwendet wird, ist wohl noch nicht entschieden. ElbGym war ja ursprünglich eine rein lokale hanseatische Marke. Im Einzelhandel hat sich die traditionelle Münchner Marke «Ludwig Beck am Rathauseck» nie in anderen Städten durchsetzen können. Fitness First erwarb dazu auch die Barry’s Bootcamp-Lizenz für Deutschland und verfolgt jetzt eine Mehrmarkenstrategie, vergleichbar mit grossen Handelsriesen. Dazu braucht man natürlich starke Investoren die bereit sind, diese innovative und mutige Strategie zu finanzieren. Auf jeden Fall haucht man dem «alten» Fitness Company bzw. Fitness First Brand wieder Leben ein. Das Ziel wird sein, «Phantasie für Investoren» zu kreieren, um das neue Gebilde dann zu verkaufen.

Wenn Sie Inhaber eines «klassischen» Midmarket-Fitnessclubs sind, ist eine Alternative – guter Standort und noch lang laufender Mietvertrag vorausgesetzt – der Verkauf. Einige grosse Fitnessketten, in der Schweiz z. B. basefit.ch, Let`s Go Fitness, aber auch die Fitness-Submarken der Migros, Coop’s Tochter update Fitness, sie sind alle auch bereit «anorganisch» über Zukäufe zu wachsen. Ein Verkauf löst aber auch für den Inhaber die Frage aus, was kommt dann? Ob der Verkaufserlös für den Ruhestand reicht, muss im Einzelfall beurteilt werden. Ein Stück weit ist ein Verkauf aber auch eine Art Kapitulation vor dem Markt.

Zu allererst müssen sich die Fitnessanlagenbetreiber die «unter Druck» sind, d. h. Mitglieder und oder Umsatz und damit Gewinnmargen einbüssen, über das «Warum» klar werden. Je mehr sich ein Markt entwickelt wie der Fitnessmarkt, brauchen potentielle Interessenten eine klare Antwort warum sie sich in diesem oder welchem Fitnessclub anmelden sollen. Derjenige, der denkt, er weiss schon alles, einfach trainieren und sparen will, wird sich in Richtung Discounter orientieren. Derjenige, der eigentlich keine Lust zum Training hat aber was tun muss, wird auch EMS als Trainingsform prüfen. Derjenige der abnehmen möchte und noch nicht fit genug für ein «richtiges» Fitnessstudio fühlt wird Zirkelstudios wie Mrs. Sporty bevorzugen. Menschen «mit Rücken» wird Kieser Training präferieren.

Haben Sie diesen Abschnitt gelesen und hatten sie bei den Namen, McFit, Mrs. Sporty, EMS, Crossfit ein klares Bild vor Augen, eine eindeutige Assoziation, was sich dahinter verbirgt? Es ist wie bei Autos – bei 911 weiss jeder um was es geht, wie das aussieht, wie das klingt. Man muss eine starke Marke kreieren und die kreiert man nur, wenn man ein klares Bild im Kopf des Konsumenten erzeugt. Dabei ist auch durchaus eine Polarisierung erwünscht, jemand liebt einen 911 oder findet ein solches Auto «affig». Jeder weiss, was mit «meinem Stammitaliener» um die Ecke gemeint ist, jeder weiss es und hat ein Bild im Kopf, wie man dort empfangen und bedient wird. Der Stammitaliener bietet natürlich nur klassisch italienische Speisen an.

Bei PRIME TIME fitness z. B. versuchen wir Premium Training für den «Urban Performer» anzubieten. D. h. das beste Training direkt dort, wo der «Urban Performer» entweder wohnt oder arbeitet. «Urban Performer» sind alle Menschen die in der Stadt leben, arbeiten oder zumindest engagiert sind und «etwas tun» müssen.

Sich einer erfolgreichen Franchisekette anzuschliessen kann eine weitere Alternative sein. Bevor eine andere Franchisekette «meinen» Markt mit einem anderen Standort erobert, würde ich diese Alternative auf jeden Fall prüfen. Für die Discounter wie für die Premium-Anbieter werden auch kleinere Einzugsgebiete immer attraktiver. Wir sehen das auch bei PRIME TIME fitness (PTF). Bislang waren wir nur in grossen Agglomerationen wie Hamburg und München präsent. Mit unserem Management Franchise Konzept DIEzARENA bespielen wir auch das vergleichsweise kleine Einzugsgebiet Diez/Limburg/Elz mit unter 100’000 Einwohnern sehr erfolgreich. Das klassische PTF-Programm wurde um die Module Kurse und Wellness erweitert, aber das Trainingskonzept, Ausstattung, Verwaltung und Marketing aber auch Check-in Systematik sowie das ganze Betriebskonzept sind 1:1 wie in allen PTF Clubs.

Bevor man eine Entscheidung über die eigene Zukunft trifft, empfehle ich folgendes zu analysieren:

Mitglieder und Umsatzentwicklung in den letzten drei Jahren.

Besuchshäufigkeit und Angebotsnutzung der Mitglieder, d. h. welche Angebote, Training, Kurse, Wellness, werden wie im Detail von den Membern genutzt. Wenn keine automatische Erfassung, dann durch stichprobeweise Zählung.

Mitgliederanalyse: Analyse der Struktur meiner Mitglieder im Vergleich zur Branche allgemein.

Mitgliederumfrage/Kundenzufriedenheitsanalyse: Hier empfiehlt es sich einen standardisierten Fragebogen zu nehmen wie ihn z. B. die DHfPG entwickelt hat oder auch in der Fitnessbranche tätige Meinungsforschungsunternehmen. Denn zur Ergebnisinterpretation sind Benchmarks entscheidend.

Marktanalyse: Auch hier empfehle ich mit branchenerfahrenen Experten zusammenzuarbeiten. Denn repräsentative Vergleichsdaten sind entscheidend.

Mit den Ergebnissen dieser fünf Schritte können Sie eine Strategie bzw. eine Schärfung der Positionierung erarbeiten und dann umsetzen.

Am Beispiel PRIME TIME fitness möchte ich Ihnen kurz die Konsequenzen erläutern. Wir sind 2010 im Frankfurter Westend, einer kaufkraftstarken Gegend gestartet. Unsere Strategie war eine Marktdurchdringung. D. h. wir sind mit bestehenden Produkten, im Kern Kraft- und Cardiotraining in einen bestehenden Markt eingedrungen. D. h. wir hatten ein stark begrenztes Angebot im Vergleich zu den damaligen Wettbewerbern «Fitness First» und dem gesundheitsorientierten Club «Triton». Wir sind mit EUR 49 in den Markt gestartet, also ca. EUR 10–20 günstiger als diese Wettbewerber. Weil unser Angebot von guter Qualität, convenient und auch günstig war, erreichten wir schnell hohe Mitgliederzahlen. In den Folgejahren reduzierten die Wettbewerber Ihre Preise und auch die Discounter kamen in das Stadtzentrum. Wir haben uns dann klar höher positioniert mit den Schwerpunkten Personal Training, Athletik- und Performance Training, also klar unsere Trainingskompetenz entwickelt, Mitarbeiter fortgebildet und die Preise erhöht. Heute sind wir im Durchschnitt die teuersten im direkten Einzugsgebiet. Wir haben zwar ca. 15 Prozent weniger Member als zum absoluten Hoch, aber trotzdem höhere Umsätze und Deckungsbeiträge. Dies ist natürlich eine «long Story short» erzählt.

Ganz allgemein bin ich überzeugt, dass viele im mittleren Preissegment positionierte Anbieter abspecken und sich fokussieren müssen. Theke, Solarien, Kurse, Massage und andere Angebote erwirtschaften oft unzureichende Deckungsbeiträge und der Betreiber muss den Mut haben, diese zu streichen und sich klarer und konsequenter zu positionieren. Natürlich sorgt das für Unruhe, denn Menschen mögen keine Veränderung, aber Sie müssen die Zukunft Ihres Unternehmens sichern, die Arbeitsplätze etc. Da muss man konsequent sein. Jeden Tag fragen uns Interessenten, ob wir Kinderparadies, Zumba, Crossfit oder was auch immer haben, aber wir sind «PREMIUM TRAINING» und wählen nur Angebote, die 100 Prozent zu diesem Anspruch passen. Wir haben fast 50 Prozent Frauenanteil, obwohl wir keine Kurse anbieten, denn wir haben eine klare Kleidungsordnung und Verhaltensregeln im Club.

Mein «Lieblingsclub» in der Schweiz ist z. B. das FR!TZ in Illnau. Für mich ein «Kieser 2.0» Konzept, welches auch in ländlichen Regionen funktioniert. Klare Positionierung als gesundheitsorientiertes Center, beste Betreuung etc. sind hier erfolgreich umgesetzt.

Zum Abschluss bitte ich Sie auch zukünftige Trends im Auge zu behalten, z. B. Home Fitness. Peloton bietet hier für eine Art Spinning Bike tolle animierende Programme für zu Hause. Aber das klassische Kraft,- Beweglichkeits- und Koordinationstraining wird damit so nicht erreicht. D. h. es kann sein, dass wir in Zukunft z. B. Cardio-Angebote reduzieren könnten, wenn im Heimbereich gute Angebote möglich sind und sich durchsetzen. Ersetzen werden sie das Fitnessstudio aber meiner Meinung nach nicht. Dies aufgrund folgender Analogie: Auch wer eine top eingerichtete Küche zu Hause hat, besucht trotzdem noch Restaurants. Insofern kann uns Home Fitness sogar helfen. Aber die Qualität in unseren Clubs muss top, top, top sein.

Anmerkung der Redaktion

Zu diesem Thema hält Henrik Gockel am Mountain Move in Arosa einen spannenden Vortrag.

Henrik Gockel

Geschäftsführer PRIME TIME fitness GmbH Frankfurt a.M. und Dozent der DHfPG (Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheit)